從這個角度來講 ， 我們在平臺上賣商家的貨 ， 這件事始終就沒有讓我們感到快樂過 。 即使在增長很好的時候 ， 很多商家的貨在這邊銷售 ， 我們想的、做的也是商家的貨進來后 ， 我們應該用什么樣的標準去管理 。
按照平臺的思路 ， 應該是讓越來越多的商家進來 ， 越來越多的貨品上來 ， 讓用戶有更多的選擇 ， 然后你把流量賣給商家 。 但當時 ， 每一種商品上架 ， 我們都要審核 ， 其實就是用品牌管理的思路在做平臺 。 所以 ， 在想做好商品這件事上 ， 我們就很強 。 再加上我們的資金儲備 ， 以及在自有品牌的先期投入上 ， 最終專注與兔頭媽媽這個品牌也就水到渠成 。
我們從來都沒有想在平臺上使勁砸錢 ， 所以也不能說因為我們現金保護得好 。 我覺得 ， 今天的故事就是一個綜合的戰略結果 。 現在做產品 ， 做品牌 ， 我是感覺幸福感比以前高非常多 。
「商業與生活」：為什么會說做產品品牌更有幸福感？
劉楠：以前 ， 所有人把你往那個方向（做大平臺）推 ， 你必須得往那個方向走 ， 只能在一個大方向上 ， 盡可能地要守住自己的底線 。 但做品牌 ， 雖然我們這一年老出差 ， 跑來跑去的 ， 但是大家心中的幸福感都會增強很多 ， 就是篤定感強很多 。
平臺就是要做大而全 ， 要往大了去做 ， 你不能說要做一個小平臺 。 但是產品是不一樣 ， 產品是要小而專 ， 小而精 ， 小而美 。
尤其在兒童洗護這個賽道 ， 它與以前垂直電商平臺賽道相比看似小 ， 實際不小 ， 增長潛力很大 。 而且 ， 小而專、小而強、小而精、小而美這個事情是可以通過研發投入 ， 設計投入 ， 以及戰略布局規劃去一步步實現的 。 平臺都想要大而全 ， 但最后你會痛苦地發現 ， 人家（天貓、京東）是大而全 ， 你是不大不全 ， 做不出差異來 。
回到產品品牌 ， 蜜芽當時基本上有7、8個自有品牌 ， 我們去做戰略取舍的時候也很痛苦 。 當時 ， 每個自有品牌都是上億的銷售規模 ， 拿到現在創業品牌公司 ， 每一個都可以融到A輪了 。 我們做了很多戰略的抉擇 ， 最終決定在兔頭媽媽這個兒童洗護賽道扎下去 。 這也是一個從不大不全的平臺 ， 轉向一個真正的小而專、小而精的一個過程 。
「商業與生活」：蜜芽之前的美妝品牌法曼蘭做得也很好 ， 為什么會選擇聚焦的是兔頭媽媽？
劉楠：我覺得 ， 還是初心 。 給孩子找好產品 ， 這個初心是沒變的 。 所以在選擇行業的時候 ， 還是毫不猶豫選擇母嬰 。 兔頭媽媽作為我們當時的母嬰品牌 ， 本來也有非常多的產品線 。
我們很深地去復盤了 ， 為什么要給孩子找好產品這個初心是從哪兒來的？就是我和團隊骨干都屬于有了孩子之后一點點得越扎越深 。 在做品牌的過程中 ， 跟孩子的陪伴可能會比較少 ， 但會感覺我們做的這個事業 ， 本身有一種陪伴成長的感覺 。
這件事情在陪伴著我們個人的成長 ， 個人自己的成長又陪伴著孩子的成長 。 我覺得女性創業者不一定要一個結果 ， 但是特別在乎這一路的成長過程 。 所以 ， 陪伴成長是我非常在乎的一件事情 。
兒童的需求是分齡的 。 孩子會慢慢地長大 ， 會用到很多東西 ， 其中一套洗護產品對孩子的親密接觸是最強的 ， 它是用到皮膚里的 ， 它能陪伴孩子相對比較長的時間 。 我們發現了在不同年齡段的不同需求 ， 最終落到了分齡的這個概念里面 。
而且當我們確定聚焦這個戰略后 ， 團隊內部都非常的開心 ， 沒有一個人提出說疑問 ， 比如行業是不是太小了？為什么是這個而不是那個？
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